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Branding mistakes. Itaú e Mondelẽz

Itaú Na falta do que fazer, com uma marca mais que irretocável e consagrada, o Itaú, como se diz na gíria, decidiu dar um tapa em sua marca na tentativa de um pretenso e desnecessário rejuvenescimento. Mais que um tapa, deu-se uma bofetada, uma espécie de Branding Slap. Simplesmente, por mais sútil e quase imperceptível que seja o face lifting, descaracterizou a marca. Talvez muitas pessoas nem mesmo se deem conta, mas, o cérebro registra. E a dissonância cognitiva gera incômodo, desconforto, e pior ainda, insegurança. E para completar a tragédia, num design que está mais para o retrô, revê seu positioning statement, e se diz, “Feito de Futuro”. Por que? Quem, dentro do banco cobrou essa plástica absolutamente desnecessária, perfunctória, deletéria? Início dos anos 1970, circunstancialmente eu, Madia, me encontrava à frente da primeira área de marketing de um banco em nosso país. Isso mesmo, do, na época, Itaú América. Que tinha uma marca desenhada pelo artista e designer Aloísio Magalhães. Fria, reta, nos estertores do Art Déco. Em parceria com o Alfredo Rosa Borges, gerente de comunicação do banco, com a cumplicidade de nosso chefe Alex Cerqueira Leite Thiele, e o talento e sensibilidade de Francesc Petit concluímos que era necessária uma revisão radical na marca. Eliminar o América, e fortalecer o Itaú. E, depois de uma série de movimentos, chegamos lá, contando com o apoio de dona Tide Setubal, esposa do Olavo Setubal. E mais que deu certo. O sonho do Dr. Olavo ao decidir pela criação de uma área de marketing que possibilitasse ao banco um dia alcançar a liderança do mercado concretizou-se. Com a construção de uma marca, simplesmente espetacular, irretocável. Marca essa que agora, sabe-se lá por quais razões, decidiu aplicar-se botox… não deveria… Mondelẽz, Morumbis Duas decisões recentes da Mondelẽz no território do Branding, e pra dizer o mínimo, temerárias. A primeira delas, a decisão de patrocinar o influenciador Felipe Neto, com seu mais que consagrado e legendário BIS. Felipe Neto, influenciador de adolescentes que divide opiniões e volta e meia se envolve em polêmicas, simplesmente, patéticas. E agora, em decisão tão ou mais temerária, escala seu legendário BIS para juntar-se e comprar o naming rights do estádio do São Paulo Futebol Clube, produzindo uma soma, no mínimo, tosca. MORUMBIS! Repetindo, e no mínino duas decisões precárias e controvertidas. Associar um produto mais que querido e adorado pela quase totalidade da população brasileira, que cresceu e segue – ou seguia – pedindo BIS, e que agora vê seu produto legendário e de coração tomando duplo partido. O de Felipe Neto, e suas preferências e manifestações temerárias, e o do São Paulo, contrapondo-se aos demais torcedores. A compra de Naming Rights, além de invariavelmente implicar num investimento elevado, e por um longo tempo de duração, jamais, deveria ser suportada por um único produto. E assim, e se quisesse seguir em frente com sua decisão, deveria ter comprado o naming rights para a Mondelẽz, tipo Arena Mondelẽz, ou Morumbi Mondelẽz, e, jamais para um único produto. Mas, deixou-se fascinar por uma espécie de trocadilho pífio, MORUMBIS… Muito especialmente um produto que é adorado e campeão de todas as torcidas. E jamais, deveria assumir as cores de um único time, e as preferências débeis de um apresentador inconsequente. Agora Inês é Morta, e a Mondelẽz verá, inexoravelmente, seu BIS perder parcela expressiva de seus milhões de clientes, Parcela expressiva deles, sente-se traída, por um produto que era mais que querido por todas as torcidas… R$ 90 milhões de “investimento” que resultarão em perda de participação de mercado, e, por decorrência, de dinheiro, de muito dinheiro.
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A borboleta, o sapo, a abelha

A borboleta. Um dia, 1960, Edward Lorenz, meteorologista do MIT – Massachusetts Institute of Technology registrou, mediante diferentes experiências e estudos, “O bater das asas de uma borboleta no Brasil pode gerar um furacão no Texas….”. Aconteceu o contrário, o bater das asas de uma borboleta no Texas gerou ventanias e chuvas no Brasil. Reserve a Borboleta. Chaos Theory. Chama o Sapo. Se você colocar um sapo numa panela cheia de água e for aquecendo aos poucos, o sapo não percebe e morre cozido. Agora, se você joga o sapo numa panela de água fervendo imediatamente salta e some no horizonte. Reserve o Sapo. BFS – Boiled Frog Syndrome. Chegamos na Abelha. Todas às vezes que uma abelha construía uma colmeia na casa do apicultor americano Lorenzo Langstroth, seus netinhos iam lá e derrubavam. Langstroth apiedou-se das abelhas e decidiu criar colmeias de madeira. A Langstroth Hive deu mais vida e conforto às abelhas e possibilitou a multiplicação e distribuição perfeita das colmeias, em quantidade e qualidade, no processo de polinização racional, econômica e otimizada das plantas. Seguramente, uma das mais importantes revoluções na história da natureza. Reserve a Abelha. Outro dia, numa palestra, alguém nos perguntou quais eram nossos bichinhos de estimação. Respondemos no ato. Borboleta, Sapo, Abelha. E, depois explicamos. É esse o mundo em que já estamos vivendo. Todas às vezes que o Sapo registra uma mudança no ambiente imediatamente salta pra frente. Eu disse, pra frente. Nem para o lado e muito menos para trás. A Borboleta bateu as asas no Texas, o movimento foi registrado no Brasil, e, imediatamente o Sapo saltou pra frente. Como se estivesse num aquário com água colocada pra ferver na chapa de um fogão. Enquanto isso, abelhas, confortáveis nas colmeias de madeira do reverendo Langstroth, e dispostas racionalmente por toda a plantação, deram início à polinização e multiplicação das flores, frutas e demais dádivas da natureza, eclodindo na primavera e no verão. Apenas isso, amigos. A Borboleta, o Sapo, e a Abelha. A borboleta bateu as asas que alertou o sapo milhares de quilômetros de distância, que saltou do aquário cheio de água e aquecendo, enquanto as abelhas cuidavam da polinização. A disrupção decorrente do bater – tsunami – de asas das borboletas, alertou os sapos no Brasil, que cuidaram de recorrer às abelhas para a polinização de suspects e prospects, conseguindo convertê-los, quase todos, em clientes. Sua empresa precisa permanecer atenta e sempre ao movimento dos ventos, das nuvens, bater das asas da borboleta, e como o sapo, reagir e saltar em tempo, posicionando-se da melhor forma possível para o aproveitamento de todas as oportunidades decorrentes. E acionar seu exército de abelhas, para procederem à comunicação de excepcional qualidade, convertendo, pela ordem, suspects em prospects, e prospects em clientes. É assim que se planejam e trabalham as empresas verdadeiramente modernas. Mais que atentas a qualquer e toda nova movimentação. Imediatamente saltam no sentido de identificar todas as oportunidades inerentes, desenvolver produtos e serviços capazes do aproveitamento, e permanecerem atentas ao momento certo. E quando chega o momento, acionando seu exército e plataformas e ferramentas, realizando todo o processo de comunicação com eficácia e consistência. Motivando, gerando desejo, experimentação, repetição de compras, e multiplicando clientes. Borboleta, Sapo e Abelha. Bater de asas, saltos para frente, e polinização. É assim que funciona o marketing de excepcional qualidade, na sociedade do conhecimento, onde predomina e avança a economia por compartilhamento. A SEKS – Sharing Economy, e Knowledge Society. Um dia perguntaram ao adorado mestre Peter Drucker, “por que Sociedade do Conhecimento?” E ele apenas respondeu, “O que e quanto você conhece? Quem e quantos você conhece? Quem e quantos conhecem você? Como e o quanto você é conhecido?”. E emendou, “no final tudo é branding… Ou você domina e gerencia o branding, ou, você não é…”. Com nossas melhores homenagens à borboleta, ao sapo, e a abelha. Nós, consultores do MadiaMundoMarketing. Referências essenciais de Marketing e Branding.
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Quem foi rei…

Existe um antigo provérbio, repetido à exaustão e que envolve uma tremenda tolice, em todos os sentidos. Esse provérbio diz que, Quem foi Rei nunca perde a Majestade… Talvez isso prevalecesse décadas atrás, e no tocante às componentes formais. Na prática, esse provérbio jamais se confirmou. No mundo moderno, e no Branding, essa é uma tolice monumental. Uma vez construída e conquistada uma marca de qualidade, os esforços precisam ser redobrados para, no mínimo, preservá-la. E se faltava um exemplo, no plano das marcas, mas referindo-se especificamente às práticas, normas e hábitos das poucas monarquias sobreviventes, agora não falta mais. Ano passado, a hoje saudosa rainha Elizabeth II, de maneira clara, objetiva e rápida, retirou de seu filho Andrew, todas as honrarias anteriormente concedidas. Nos últimos anos, como é do conhecimento de muitas pessoas, Andrew, segundo filho de Elizabeth, andou se envolvendo com o magnata americano que cometeu suicídio na cadeia, Jeffrey Epstein, declarado culpado de pedofilia. Uma das mulheres abusadas, Virginia Giuffre, acusou de ter sido abusada sexualmente pelo príncipe no ano de 2001, quando ela tinha 17 anos de idade. A situação ficou extremamente complicada para Andrew quando, no ano de 2019, concedeu uma entrevista à BBC, saindo em defesa de seu amigo Jeffrey Epstein. Isso posto, revoga-se o ditado, Quem foi Rei nunca perde a Majestade. Perde sim, caso não se comporte à altura da distinção e honraria. Como é no Branding. Uma epopeia para se conquistar e construir uma marca de excepcional qualidade, e uma outra, igual ou maior para preservá-la Viva, Atraente, Iluminada, Consistente, Confiável, Verdadeira. Repetindo, custa muito e em todos os sentidos construir-se uma Marca de Qualidade. E, no mínimo o dobro, para sustentar sua Reputação.
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Para BS – Branding Schizophrenia, só, BR – Branding Rescue

Todas as vezes que uma grande empresa sai às compras no mercado, muitos dos seus acionistas e profissionais vão à loucura e ao delírio. Absolutamente convencidos que o 1 + 1 será, no mínimo 3. E concluída a aquisição, festas, coletivas de imprensa, convenção, anúncios, até que, e numa segunda-feira caem na real, e precisam demonstrar, na prática, que não obstante o indisfarçável açodamento, a decisão de comprar fez sentido. Que, e no mínimo, 1+1 = 3. Algumas vezes, poucas vezes, isso acontece. E duas hipóteses e circunstâncias principais. Quando existe, de verdade, uma compatibilidade cultural verdadeira entre as empresas, da qual decorre com maior facilidade uma sinergia operacional; e, numa segunda espécie, quando a empresa compradora possui em seus quadros profissionais qualificados para realizarem a incorporação. Mas, e na maioria das vezes, e mesmo nas compras razoavelmente bem-sucedidas, sempre sobra um gosto de fel, de amargor, no final dos processos. Isso, repito, quando e excepcionalmente dá certo. Quando a aquisição é exclusivamente no embalo, entusiasmo, sob forte emoção, a tragédia é mais que previsível, e de dimensões monumentais. Dois casos recentes ilustram com exemplos de retumbantes fracassos, e que se não foram a principal causa da crise que as empresas compradoras atravessam, no mínimo, ofereceram terrível e desnecessária contribuição. O primeiro dos exemplos é o da Natura, que durante décadas, construiu, na prática, um dos mais admiráveis brandbooks da história do capitalismo no Brasil. “Porém, ai, porém” ─ como cantava Paulinho da Viola ─ e num determinado momento, com alguns de seus principais acionistas convencidos que podiam tudo, comprou, em pouco espaço de tempo, três grandes organizações: The Body Shop, Avon e Aesop. E mergulhou ─ e digladiam-se, agora, para separar e sair ─ na maior crise de sua história. Já vendeu a Aesop, e muito provavelmente, se encontrar comprador, venderá a The Body Shop. Claro, se conseguir. Mas o preço do desatino é monumental e avassalador. Sobrevivendo ─ e deve sobreviver ─ permanecerão cicatrizes definitivas. E agora, as últimas notícias, decisão do mês de maio, revelam a soma da Natura com a Avon… Socorro! Um quase incesto. Depois de comprar a empresa onde se inspirou, propõe morarem juntas e acordarem numa mesma cama, mediante integração das equipes… Socorro, de novo. E o outro exemplo é o da Americanas, que lá atrás, mas já convivendo com uma crise gigantesca em seus balanços, mas ainda desconhecida do público e da quase totalidade de seus acionistas, saiu às compras. E, em muito pouco tempo fez um rapa no mercado, comprando a rede de hortifruti Natural da Terra, e ainda o Grupo Uni.Co, com suas marcas e lojas Imaginarium e Puket. E agora, e como não poderia deixar de ser, coloca tudo à venda. Mais ou menos o que acontece conosco quando comemos alguma coisa de forma incorreta ou açodada. E engasgamos. Na maioria das vezes conseguimos desengasgar sozinhos. Em outras e poucas, se não tiver alguém para um ou muitos tapas nas costas, corremos até o risco de morte. Mais ou menos o que vivem Natura e Americanas neste momento. Forte engasgo que, se bobearem, pode ser fatal… E que, em sobrevivendo, um longo e desafiador caminho de BR – Branding Rescue. Até terem de volta o equilíbrio e a lucidez. Superando a BS – Branding Schizophrenia…
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Marca é tudo. E, é!

Foi para isso que viemos ao mundo, como nos ensinou Vinicius de Moraes. Versando sobre o Sentido da Vida, escreveu: “Para isso fomos feitos, para lembrar e ser lembrados”. Claro, sermos lembrados, se humanos e mentalmente sãos, da melhor forma possível. Sermos uma Marca de Excepcional Qualidade na cabeça e no coração das pessoas que admiramos. Minha empresa de consultoria, a Madia e Associados, em seus 43 anos, construiu, corrigiu, reposicionou, e trouxe à vida de forma irretocável mais de 3.000 marcas. Dentre essas, as duas marcas de maior valor do Brasil, e, das 20 principais agências de publicidade que melhor prestaram serviços para seus clientes, 15 levam a nossa responsabilidade e assinatura. Têm a nossa cabeça e nossas digitais. Os especialistas em marketing e branding confiaram em nós. A do Washington Olivetto, do Marcello Serpa, do Paulo Giovanni, do Alê Gama, do Celso Loducca, do Zé Madeira, do Alex Periscinoto, do Luiz Lara e Jaques Lewkowicz, da Christina Carvalho Pinto, do Pedro Cabral, do Gustavo Bastos, do Rodrigo Sá Menezes, da Silvana Tinelli, apenas para citar algumas e me desculpando por todas as demais que não citei. Agora, e neste parágrafo, a essência conceitual do que é Branding: Marketing e Branding são as duas faces de uma mesma moeda. Marketing é o caminho; Branding, o destino. As duas melhores definições para Marketing e Branding são dois provérbios americanos: Marketing, “Put yourself in someone’s shoes”. Branding, “Walk the talk”. Mas, e agora, o maior dentre todos os desafios de se construir Marcas de Excepcional Qualidade. A marca é uma propriedade de uma empresa, produto, pessoa. Mas não mora nem na empresa, nem no produto, nem na pessoa. Mora na cabeça e no coração de seus admiradores. Portanto, é viva! É a única dentre todas as propriedades que tem essa virtude, característica, desafio. Assim, tem que ser cuidada 24h x 24h. Pela simples razão que as pessoas mudam e a maneira como percebem reconhecem e registram a marca muda junto. O refocusing da identidade que define a marca precisa ser intermitente. Isso posto, retorno uma vez mais com a pior Gestão de Marcas de todos os tempos. O episódio Americanas. Neste segundo comentário, a atuação medíocre das tais autoridades. Por exemplo, mais que aguardadas a manifestação do presidente da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, João Pedro Nascimento, em audiência pública no Senado. Distribuiu tapas, bofetadas, acusações em todos os envolvidos. Esqueceu-se apenas de prestar contas. Esqueceu-se que a Comissão que comanda é o xerife, quem deveria pôr e manter em ordem o mercado de capitais. Mas fracassou, bisonhamente. Recordando, e no portal gov.br – “A CVM – Comissão de Valores Mobiliários é uma entidade autárquica em regime especial, vinculada ao Ministério da Fazenda, com personalidade jurídica e patrimônio próprios… e que tem como Missão desenvolver, regular e fiscalizar o Mercado de Valores Mobiliários…”. Ou seja, se existe um principal e maior culpado nessa lambança inaceitável e criminosa é o xerife incompetente, a CVM. Assim, a CVM passou a distribuir culpas sem reconhecer-se a maior culpada, dentre outros envolvidos. Muito especialmente para o empresário e profissional Sergio Rial – que por razões que a própria razão desconhece julgava-se todo poderoso e capaz de aquietar todos os ânimos e resolver todas as falcatruas. Disse o presidente da CVM, João Pedro Nascimento, que houve “inconsistência na lisura da prestação de informações sobre a remuneração de Sergio Rial pelas Americanas” – em bom português, trambique e falcatrua. E, defendeu “punição exemplar para os responsáveis”. Claro, esquecendo-se da maior irresponsável, a CVM! Isso posto, o Caso Americanas é de uma toxicidade e sucessivos crimes, muito especialmente, crimes de omissão da maior parte dos envolvidos, absolutamente injustificáveis e inaceitáveis. E sobre o qual seguiremos falando, no mínimo, pelos próximos 10 anos… Que ao menos o péssimo exemplo sirva para algum aprendizado.
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PBM – Pandemia de Branding Mistakes! E é devastadora

Os absurdos que vêm sendo praticados em nosso país nas últimas décadas em termos de Branding têm poucos precedentes. Algumas movimentações são, literalmente, criminosas. Muda-se, abrevia-se, transforma-se, procede-se a revisões de marcas sem nenhuma necessidade. Pura e simplesmente para aplacar a vaidade desmedida e tóxica de um novo gestor que procura fazer da mudança de uma marca conhecida e consagrada a marca de sua – cá entre nós – medíocre e lamentável gestão. A vítima da vez é uma marca que começa na sensibilidade e visão de Eudoro Villela e Nivaldo Coimbra de Ulhôa Cintra, que decidem produzir chapas de fibras de madeira no Brasil, e importadas que eram da Suécia. Firmam parceria em sociedade com Alfredo Egydio Setubal e nasce, no dia 31 de março de 1951 a Duratex S/A Indústria e Comércio. Um naming abençoado e de sucesso a partir da pia batismal. E muito rapidamente, e em mais de 70 anos pontificou como uma das principais empresas de seu território. Uma marca mais que conhecida, consagrada. Até que, de repente, sem nenhuma necessidade ou um mínimo de racionalidade, alguém sugeriu muitos se omitiram, e agora, a barbaridade está consumada. Duratex vira Dexco… Socorro! Socorro! Socorro!… Parece bateria de automóvel… Prendam os vaidosos, irresponsáveis, inconsequentes. Na história da empresa, em seu site oficial, a única explicação é: “Ao completar 70 anos de história, a Duratex mudou. Agora somos Dexco e convidamos vocês a viver a mudança”. Depois que terminei de ler essa tentativa de explicação estapafúrdia e medíocre, a imagem que veio a minha cabeça é a de um caminhão de lixo passando em frente à empresa e recolhendo uma placa onde está ainda escrita uma das melhores e mais importantes marcas construídas em nosso país. Duratex. Jogaram Duratex no lixo. Pergunta, para que serve o conselho das empresas que permite monumentais brandicídios como esse? Se Eudoro Villela, Olavo Setubal e outros construtores da marca estivessem vivos esse crime não teria sido cometido. Os medíocres e irresponsáveis teriam sido expulsos aos berros!
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Marcas que não se apagam… Ou, a lição de Fernando Diniz

Todas as pessoas, sem exceção, sempre deveriam tomar todos e muito mais cuidados em seus comportamentos públicos. Todas. Uma das primeiras e mais importantes lições de branding. De branding pessoal. Não importa se a ação envolve unicamente uma outra pessoa. Duas ou três, quem sabe pessoas em torno de uma mesa de reuniões, ou no restaurante, ou na praça, enfim, na vida. Descuidar-se, jamais. Pior, infinitamente pior, injustificável e inaceitável, se quando essa pessoa tem algum tipo de liderança formal ou informal. Aí o escorregão, o destempero, descontrole é devastador. Não com as pessoas eventualmente ofendidas, com o ofensor, ainda que e coberto de razão. De certa forma, por sua coragem, resiliência, e tentativas de inovação, torcedores de todos os times revelavam algum grau de admiração e simpatia pelo técnico de futebol Fernando Diniz. Depois de passagem por diferentes clubes, e onde quase todos torciam para que alcançasse sucesso com suas propostas, depois de ser técnico do Fluminense, um dia, e atendendo ao pedido de seus jogadores, o São Paulo decidiu contratá-lo. Demorou para pegar, para ameaçar dar certo, e neste ano pandêmico, maluco e tumultuado, começou a alcançar os primeiros resultados. Mas, e com o tempo, e ainda sem a necessária consistência, o time por ele dirigido foi sendo derrotado e saindo da disputa da Libertadores da América, e da Copa Brasil. Seguiu, com pontos de vantagem, na liderança do Brasileirão. Depois começou a perder, e alimentava uma possibilidade mínima de alguma vaga nas competições internacionais. E aí veio o jogo com o Red Bull Bragantino, e Fernando Diniz protagonizou uma cena deplorável. Humilhou, aos berros, e com imagens e som captados por diferentes plataformas, um de seus liderados, o jogador Tchê Tchê. Diante da goleada que o Bragantino começava a esboçar sobre seu time, Diniz desabafou sobre Tchê Tchê. Vamos repetir as palavras, desculpando-nos pela grosseria: “Tem que jogar, caralho! Seu ingrato do caralho! Seu perninha do caralho! Mascaradinho! Vai se foder…”. E, assim, e mesmo com as chances de vencer um primeiro e importante campeonato, Fernando Diniz conseguiu destruir uma imagem construída no correr de mais de uma década. E foi, na sequência, demitido. Atrás do suposto inovador estava um ser humano fraco, desequilibrado, grosseiro. É isso, amigos. Seja qual for a situação, não se fala o que se quer ou o que vem à cabeça impunemente. Nossa marca, a minha, a sua, a do Fernando, a de todos os seres humanos é a soma do conhecimento e do reconhecimento que todas as demais pessoas de nosso relacionamento fazem de cada um de nós. E sem sermos uma marca minimamente de qualidade, não conseguiremos ir a canto algum. Melhor mesmo nem sair de casa. E, em ficando em casa, jamais destratar os que convivem e moram conosco. É por onde começam todas as cartilhas e livros que tratam do branding. Fernando Diniz quebrou o encanto. Revelou-se e revelou o Fernando Diniz que escondia. Por muitos anos, quem sabe nunca mais, os torcedores de futebol conseguirão olhar e ver nele, o que viam até minutos antes da agressão dirigida a um de seus jogadores, a um de seus liderados.
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Essa bobagem chamada Cashback

No início, os programas de milhagem eram sérios, verdadeiros. Desde que os aderentes aos programas cumprissem os objetivos previstos tinham direito a um x número de milhas. Quase todas trocadas mais adiante por viagens. Ainda que, outros usos fossem previstos. E aí os gestores dos programas de milhagem, muito especialmente as empresas aéreas, pressionadas por seus acionistas, foram mudando as regras. E assim milhões de milhas de propriedade dos que na maior boa-fé aderiram foram consideradas vencidas, caducaram e atiradas no… Não, amigos, não no lixo, no lucro das empresas aéreas. Perdendo a credibilidade dia após dia deram origem às empresas que compram e revendem as milhas fazendo consolidações e possibilitando que pessoas usem o direito de trocar por passagens dentro do prazo absurdo e tétrico imposto, a posteriori, pelas empresas aéreas. Nos primeiros planos de milhagem, as milhas não venciam nunca… Assim e depois de três décadas onde ano a ano os aderentes, nós, participantes dos planos de milhagem íamos sendo furtados em nossas milhas, boa parte foi desistindo, ficando pelo caminho, e os programas de milhagem perderam a credibilidade. E aí, nasceu, para pessoas que não acreditavam mais em promoção, na tal da lealdade, esse absurdo, deformação, que não tem nada a ver com o espírito das verdadeiras e institucionais premiações, que integram os melhores planos de branding. Nasceu essa bobagem, distorção, excremento, praga, lixo, chamada Cashback. E agora, todos fazem Cashback. Que merda! É lamentável que péssimos comportamentos determinem o nascimento de monstros. Demolindo os legendários e essenciais programas de loyalties. Mas, não se desesperem. Brevemente, os ótimos e irresistíveis programas de loyalties voltarão. Claro, debelada a pandemia do insuportável e escatológico CB…
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Mais cedo, ou mais tarde, o contato físico é essencial

Com exceção das milhares de empresas que vendem tranqueiras, todas as demais, que trabalham com produtos com valores inerentes e agregados em diferentes dimensões, e que se exponenciam no uso e nos serviços que esses produtos prestam, em algum momento terão que se revelar no ambiente analógico. Na verdadeira vida. E serem passíveis de encontros, conversas, conhecimento. Por essa razão que, mesmo tendo nascido e sendo pioneira das vendas a distância, há mais de 10 anos a Polishop segue abrindo mais e mais lojas. Hoje já são 300 e vem mais pelo caminho. O grande disruptor e ponto de inflexão da história do vinho em nosso país, o Wine Club que vem ensinando com competência e disciplina o brasileiro a conhecer e tomar vinho, a tal da catequese, e depois de muitos anos só pelo digital, agora vai abrindo suas lojas físicas. Depois de 12 anos só a distância, agora o Wine quer receber seus fiéis sócios em suas lojas e estreitar e multiplicar ainda mais o relacionamento. No mês de outubro de 2020 abriu sua quinta loja, no bairro de Moema, na zona sul da cidade de São Paulo. O Wine denomina essa sua estratégia de O2O – Online to Offline. E, agora, e seguindo na mesma direção, o Grupo World Wine. Que faz um movimento contrário. Nasceu no analógico, com lojas e caminhou para o digital, mas segue abrindo mais e mais lojas. Hoje já são 17 devendo chegar a 30 até o final de 2022. Juliana La Pastina, que comanda o World Wine, reforça a importância das lojas físicas, “Temos claro que as lojas são um importante espaço de convivência e relacionamento com nossos clientes”. E é isso mesmo. Só para negócios irrelevantes, quinquilharias e tralhas, e produtos absolutamente descartáveis, o relacionamento físico é desnecessário. Para todos os demais, que tenham um mínimo de ambição, e engatinhe pelo branding, em algum momento o encontro físico é essencial.
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Diário de um Consultor de Empresas – 21/09/2021

O festival de barbaridades e brandcídios com marcas consagradas prossegue. Desta vez a vítima é a DURATEX que virou quase nome de bateria de automóveis, DEXCO… Socorro!!!
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