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Mercado Livre, ainda um oceano de distância

Não obstante o ensandecimento de parcela expressiva de empresas que entram na reflexão tosca do Já Que: “já que faço isso, faço aquilo e aquilo outro também”, e decidem ser marketplaces genéricos e universais, vendem de tudo para todos, hoje, o ranking dos marketplaces de verdade e consistência em nosso país, envolve sete players. Líder absoluto, destacado, a quilômetros de de distância, com muitas vezes mais sellers na região da América Latina, mais que a soma de seus seis outros concorrentes, o Mercado Livre. E, depois, e não necessariamente pela ordem, vem, Luiza, Americanas, Via, e as asiáticas AliExpress e Shopee, e ainda a Amazon. Todas mais que se movimentando na tentativa de diminuir a descomunal distância e vantagem que o Mercado Livre tem hoje, na expectativa de que a partir da segunda metade desta década consigam aproximar-se mais do marketplace líder. Neste momento, por exemplo, e tentando recuperar o tempo perdido por não ter vindo rapidamente para o Brasil, a Amazon inicia o oferecimento de uma série de serviços e vantagens financeiras para os sellers que preferirem ou utilizarem, não necessariamente, em condição de exclusividade, sua plataforma. Como temos comentado com vocês, o fator decisivo de sucesso nas compras a distância, no e-commerce, é o “QE” – Qualidade da Entrega. E no indicador “QE”, o Fator Tempo, tem peso 5. E os restantes cinco divididos entre tudo o que aconteceu entre a compra e a entrega, passando pela embalagem, pelo “unboxing”, pelos maiores graus de correspondências entre o que foi comprado e o que foi recebido em termos de expectativas. E as chances de um “QE” 10 aumentam exponencialmente quando todo o processo é confiado a um único e mesmo player, não obstante quem seja o seller, o vendedor. Assim, os principais marketplaces, e como sempre procurou fazer o Mercado Livre a partir do momento que ganhou consistência, procurando sensibilizar seus sellers a se preocuparem especificamente com o produto e delegarem todas as demais funções ao próprio marketplace. E é o que neste momento, e em sua campanha de crescimento no Brasil, a Amazon vem procurando fazer. Conseguir mais sellers, mas sellers que confiem a guarda, entrega, e até mesmo eventual devolução do produto a seus cuidados. O grande desafio da Amazon, e de todos os marketplaces, é o de convencer seus sellers que nunca mais farão o que era comum nos primeiros anos dos marketplaces. Boa parte dos marketplaces copiavam, descaradamente, os produtos de maior sucesso de seus sellers, e passavam a concorrer com os mesmos. É esse, amigos, o momento dos marketplaces no Brasil. Em tempo, dentre as métricas que vem ganhando espaço e posição no comércio eletrônico, vai prevalecendo a NPS – Net Promoter Score, criada por Fred Reichheld, – pela sua simplicidade, facilidade de aplicação, e qualidade dos resultados. A primeira vez que Reichheld anunciou a NPS foi num artigo publicado na revista da Universidade de Harvard, no ano de 2003, “The One Number You Need to Grow”. A NPS consiste em uma única pergunta, ou na pergunta final de todo um processo de avaliação de compra e que é: “de 0 a 10 o quanto você indicaria nossa empresa a seus amigos?” Soma-se os CPs, clientes promotores, os que deram notas 9 e 10, e soma-se os CDs, clientes detratores, de 0 a 6, ignorando para efeito da nota os indiferentes, passivos e neutros, notas 7 e 8. O NPS é o resultado da conta de diminuir dos CPs, clientes promotores, dos CDs, clientes detratores. Reichheld é de Cleveland, 1952, escritor e palestrante de sucesso, e notabilizou-se por seu artigo de 2003, e que se transformou no livro “Ultimate Question”, e que é a que leva a obtenção do NPS – Net Promoter Score.
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Saber parar

Uma das virtudes de todos e sempre – pessoas e empresas – é saber parar. Jamais ultrapassar o limite. Por apetite desmesurado e apostando que os ventos sempre soprariam a favor, o Grupo Casino saiu de forma açodada e inconsequente às compras nas últimas duas décadas. Totalmente diferente do procedimento adotado por seu vizinho Carrefour, também francês, que ajuizadamente deu um passo depois do outro. Comprava, consolidava, e só depois partia para uma nova aquisição. Hoje o Carrefour segue próspero e capitalizado, e o Casino cambaleante e endividado, mesmo tendo dentre suas propriedades algumas pedras preciosas, como, e, por exemplo, a rede Pão de Açúcar. Nos dois últimos anos o Casino vem sendo pressionado por investidores e gestores dos fundos que proceda a uma revisão radical em sua estratégia. Mas, e com a lentidão natural que vem revelando na última década – por exemplo, cansou de ter prejuízo com a Via Varejo e só mediante pressão insuportável desfez-se do que foi incapaz de gerir – as previsões para seu futuro próximo definitivamente não são boas. Hoje o Grupo Casino no Brasil, Pão de Açúcar, Assaí, Extra, é uma megacorporação do varejo, com mais de 10 mil lojas pelo mundo, e com um faturamento de € 34 bi no ano passado. Mas com uma dívida líquida em 2020 de € 4,6 bi, desproporcional a sua capacidade de geração de caixa. Isso posto, tudo é possível de acontecer nos próximos meses. Em meio à crise celebrou uma parceria com a Accenture e o Google Cloud para rastrear melhor sua clientela. O que causa perplexidade, considerando-se que desde 2019 vinha desenvolvendo uma parceria com o Itaú e RaiaDrogasil no desenvolvimento de um ambicioso programa de loyalty, o Stix. O Programa foi lançado, o Stix Fidelidade, pelo comunicado divulgado no momento do lançamento pertencendo 67% ao Pão de Açúcar e 33,7% a RaiaDrogasil, e, depois de um barulho inicial, não se ouve mais nada. Considerando-se que o Pão de Açúcar era detentor do melhor e mais cobiçado programa de fidelidade dentre todas as organizações de varejo do País, o Pão de Açúcar MAIS… Sintetizando, o Grupo Casino revela-se absolutamente perdido. Gerando insegurança na clientela de suas bandeiras e perplexidade em seus parceiros e fornecedores. Por enquanto, para ninguém, quem sabe nem mesmo para seu comando, existe uma ideia mínima do que o Casino pretende fazer. Ao anunciar a estranhíssima parceria com Accenture e Google Cloud, Jean-Charles Naouri, presidente do Casino naquele momento, disse, “Isso nos possibilitará melhorar duas prioridades: melhorar continuamente nosso atendimento ao cliente por meio de inovações tecnológicas e acelerar o crescimento e a criação de valor de nossas atividades tecnológicas em dados e software…”. Melhor seria não ter dito nada, do que derramado, como o fez, meia dúzia de platitudes.
Blog do Madia

Diário de um Consultor de Empresas – 06/04/2022

A ESPERA DE UMA RESPOSTA CONSISTENTE, E, CONVINCENTE. Enquanto a VIA não enfrentar com coragem e competência, a monumental crise de imagem em decorrência do comportamento de seu fundador e de um de seus filhos, ficará difícil resgatar sua imagem, por mais competentes que se revelem MICHAEL KLEIN e FULCHERBERGUER.