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Setembro 2021

BUT – BUSINESS TRENDS 06/2021 – SET2021 Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos e registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres da gestão e dos negócios, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – SERENDIPISMO INTERNACIONALIZOU HAVAIANASA resiliência de HAVAIANAS é sensacional. Resiste a tudo e a todos.Filha de mãe centenária, ‒ ALPARGATAS ‒ de uma família pródiga de marcas de qualidade – RAINHA, BAMBA, KICHUTE – trocou duas vezes de mão nas últimas décadas e de forma temerária – CAMARGO CORRÊA e J&F – e hoje é uma empresa da CAMBUHY + ITAÚSA.  HAVAIANAS não só sobreviveu a tudo e a todos, repito, como conseguiu em plena pandemia crescer em sua performance – enquanto o setor global de calçados caiu 20%, no Brasil 22%, a HAVAIANAS cresceu 6%. Em entrevista à FOLHA, ROBERTO FUNARI conta do serendipismo – atirou no que viu e acertou no que não viu e nem mesmo imaginara ‒ da HAVAIANAS.Segundo FUNARI, “Em 1998, a HAVAIANAS fez uma coleção da COPA. Uma grande produção na expectativa da vitória do Brasil. Como é do conhecimento de todos, perdemos, e sobrava HAVAIANAS por todos os lados. O gestor da empresa na EUROPA pediu para mandar tudo para lá. Vendeu imediatamente… Hoje é nossa maior franquia e no início dos anos 2000 os artistas compareceram à festa do OSCAR com HAVAIANAS nos pés… Virou sinônimo ou benchmark de HIGH LOW, de autenticidade, acessório de moda.” Segundo FUNARI, o momento é extremamente favorável a HAVAIANAS, e que navega em três principais tendências. A onda “casual” relacionada a conforto.A migração para experiências online. E a onda ESG, de consumidores conscientes e responsáveis. A ALPARGATAS vem apoiando, cada vez mais, as causas sociais. É isso, amigos. Uma história de empresa centenária, e de uma marca resiliente e, merecidamente, abençoada. HAVAIANAS, o que os brasileiros, e muitos estrangeiros, também, usam em seus pés, em diferentes momentos, ocasiões e circunstâncias. 2 – MAS Sempre tem um, mas, e a situação das aéreas ainda apresenta um ou outro desafio monumental e que é recuperar os preços que cobravam pelas passagens de classe executiva e primeira classe. Além desses espaços permanecerem praticamente vazios, durante meses, agora e para ocupá-los as empresas aéreas, de forma controlada,  jogam os preços para baixo. E assim, e em muitos voos, os poucos passageiros da classe econômica acabam pagando mais que os passageiros das CLASSES EXECUTIVA e PRIMEIRA. De certa forma isso vinha sendo mantido em sigilo, mas os passageiros eufóricos, diante da possibilidade, não param de comentar sobre o assunto com seus amigos e foi parar na imprensa. No JORNAL VALOR, matéria assinada por CRISTIAN FAVARO, revela a situação desesperadora das aéreas. Dentre os entrevistados, FREDERICO LEVY, diretor da INTERPOINT VIAGENS E TURISMO – agência paulista especializada em viagens de luxo – e que declarou, “Passagens na classe executiva do Brasil para capitais da EUROPA, que custavam até US$4 mil, hoje são negociadas na casa dos US$1 mil, ida e volta”. E exemplificou, “Recentemente, trouxemos um cliente de Portugal por US$ 300 na executiva”… Assento que antes não saia por menos de US$1,5 mil. Segundo ele, hoje e para as férias de final de ano, passagens para NOVA YORK em classe executiva que estão na tabela por US$3,5 mil são vendidas por US$1,9 mil. Em síntese, amigos, 50% dos assentos ocupados, e dos ocupados, parcela expressiva a preços bem abaixo do que eram praticados antes da pandemia. Assim e hoje, as empresas aéreas trabalham com um horizonte de receitas ao redor de 30% do que tinham antes da pandemia, e mesmo assim com metade da ocupação. Para um negócio que só para em pé e dá algum lucro, com no mínimo 60% das poltronas ocupadas, e com tickets líquidos de, no mínimo, 80% dos valores da tabela. Curto e direto, quanto mais o tempo passa, mais cresce o buraco das empresas aéreas. Antes acreditava ser possível uma recuperação de equilíbrio nas contas até 2025. Agora, final da década… Nas aéreas o objetivo deixou de ser ganhar mais, e sim, perder menos… 3 – FINALMENTE OS STRIP MALLS NO BRASIL? Uma vez mais se volta a falar sobre os shoppings de rua no Brasil. No passado algumas tentativas ficaram pelo caminho, enquanto é um negócio próspero de sucesso em outros países, muito especialmente nos ESTADOS UNIDOS. Os que apostam nos STRIP MALLS dizem que agora as razões faltantes no passado hoje se encontram mais que presentes. E o racional para que finalmente se institucionalizem, cresçam e prosperem, são:- O crescimento do varejo de vizinhança, nas últimas duas décadas;- Quantidade maior de pessoas morando sozinhas;- Excesso de trânsito nas grandes cidades;- E, com a pandemia, outros fatores incorporaram-se como o prevalecimento do delivery, – A flexibilização do trabalho, – O crescimento do home office, – O elevado custo condominial dos shoppings. Em tese, as despesas comuns dos STRIP MALLS correspondem a 20% do que custam os shopping centers… Assim, e a caminho, e na reinvenção do varejo brasileiro, uma velha e consagrada instituição em outros países, agora e finalmente parece chegar ao Brasil pra valer. 4 – QUEM TEM MAIS DIREITOS SOBRE UMA MARCA? QUEM AJUDOU E PARTICIPOU DA CONSTRUÇÃO, OU, QUEM A HERDOU? A discussão ainda não terminou, mas, e por enquanto, e segundo decisão da semana passada da QUARTA TURMA do STJ, quem ajudou e participou da construção deve ter o direito de uso assegurado. O ano era de 1982. Na capital do País, Brasília, RENATO RUSSO, MARCELO BONFÁ, EDUARDO PARANÁ, e PAULO GUIMARÃES somam-se e nasce o LEGIÃO URBANA. 1996, 14 anos depois, grande sucesso e consagração nacional, RENATO RUSSO, em decorrência do HIV, morre no mês de outubro. Em 1987, 5 anos após sua constituição, o “naming” LEGIÃO URBANA é registrado pela empresa LEGIÃO URBANA PRODUÇÕES ARTÍSTICAS,  controlada por RENATO na época, e hoje administrada por seu filho GIULIANO MANFREDINI. DADO VILLA-LOBOS e MARCELO BONFÁ decidiram anos atrás retomar a banda com a denominação e foram acionados na Justiça por MANFREDINI. Essa pendência provavelmente seguirá se a parte perdedora ingressar com recurso, mas, e por enquanto, DADO e BONFÁ têm o direito ao uso do nome garantido. Em voto de desempate, o Ministro MARCO BUZZI disse o seguinte: “Trata-se de um patrimônio imaterial, que também pertence aos músicos, e que sem eles não existiria…”. Vamos aguardar e seguir os próximos lances dessa curiosa e emblemática disputa. 5 – MEDIDA CERTA, DIAGNÓSTICO ERRADO Para surpresa de alguns, não de todos aqueles que leram o livro de Jeremy Rifkin, SOCIEDADE COM CUSTO MARGINAL ZERO, lançado no Brasil no ano de 2015, pela M.BOOKS, o custo da saúde no mundo todo, e de forma especial no Brasil, caiu e tende a cair mais nos próximos anos. Conclusão, os que não leram assustaram-se com, e pela primeira vez, redução nos valores dos planos individuais determinada pela AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE. Uma redução ainda pequena de 8,19%. E aí, de forma açodada, jornais e demais plataformas de comunicação, equivocadamente e repercutindo manifestação de desinformados, atribuíram a queda à pandemia. Definitivamente, NÃO! A pandemia pode ter dado um assoprãozinho, mas a verdadeira causa foi a TECNOLOGIZAÇÃO DA SAÚDE. Finalmente, as conquistas da tecnologia literalmente “disruptando” os sistemas convencionais de saúde. Conclusão, e com o apoio e suporte da tecnologia nasce, prevalece e domina a MEDICINA A DISTÂNCIA, mais conhecida como TELEMEDICINA, as consultas presenciais despencam, as internações seguem na mesma direção, novos planos de saúde multiplicam-se, novos players ingressam no território, e com o adensamento da concorrência os preços convergem para baixo. Apenas isso e felizmente foi o que aconteceu. Impressionante o despreparo dos formadores de opinião. 6 – SABER PARAR Uma das virtudes de pessoas e empresas é SABER PARAR. Jamais ultrapassar o limite. Por apetite desmesurado e apostando que os ventos sempre soprariam a favor, o GRUPO CASINO saiu de forma açodada e inconsequente às compras nas últimas duas décadas. Totalmente diferente do procedimento adotado por seu vizinho CARREFOUR, também francês, que ajuizadamente deu um passo depois do outro. Hoje o CARREFOUR segue próspero e capitalizado, e o CASINO cambaleante e endividado, mesmo tendo dentre suas propriedades algumas pedras preciosas, como, e, por exemplo, a rede PÃO DE AÇÚCAR. Nos dois últimos anos, o CASINO vem sendo pressionado por investidores e gestores de fundo que proceda a uma revisão radical em sua estratégia. Mas, e com a lentidão natural que vem revelando na última década – cansou de ter prejuízo com a VIA VAREJO e só mediante pressão insuportável desfez-se do que incapaz de gerir – as previsões para seu futuro próximo definitivamente não são boas. Hoje o GRUPO CASINO, no Brasil PÃO DE AÇÚCAR, ASSAI, EXTRA, é uma megacorporação do varejo, com mais de 10 mil lojas pelo mundo, e com um faturamento de € 34 bi no ano passado. Mas com uma dívida líquida em 2020 de € 4,6 bi, desproporcional a sua capacidade de geração de caixa. Isso posto, tudo é possível de acontecer nos próximos meses. Em meio à crise, celebra uma parceria com a ACCENTURE e o GOOGLE CLOUD para rastrear melhor sua clientela. O que causa perplexidade, considerando-se que desde 2019 vinha desenvolvendo uma parceria com o ITAÚ e RAIADROGASIL no desenvolvimento de um ambicioso programa de loyalty, o STIX. O Programa foi lançado, o STIX FIDELIDADE, pelo comunicado divulgado no momento do lançamento pertencendo 67% ao PÃO DE AÇÚCAR e 33,7% a RAIADROGASIL, e, depois de um barulho inicial, não se ouve mais nada. Considerando-se que o PÃO DE AÇÚCAR era detentor do melhor e mais cobiçado programa de fidelidade dentre todas as organizações de varejo do País, o PÃO DE AÇÚCAR MAIS… Sintetizando, o GRUPO CASINO revela-se absolutamente perdido. Gerando insegurança na clientela de suas bandeiras e perplexidade em seus parceiros e fornecedores. Por enquanto, e para ninguém, quem sabe nem mesmo para seu comando, existe uma ideia mínima do que o CASINO pretende fazer. Vamos acompanhar. Ao anunciar a estranhíssima parceria com ACCENTURE e GOOGLE CLOUD, JEAN-CHARLES NAOURI, presidente do CASINO disse, “Isso nos possibilitará melhorar duas prioridades: melhorar continuamente nosso atendimento ao cliente por meio de inovações tecnológicas e acelerar o crescimento e a criação de valor de nossas atividades tecnológicas em dados e software…”. Melhor seria não ter dito nada, do que derramado meia dúzia de platitudes. 7 – IGNORÂNCIA, BURRICE, E PERDA DE TEMPO Poucas vezes nas últimas décadas testemunhamos uma atitude tão medíocre, em termos de negócios e marketing, como a decisão do todo poderoso da RÚSSIA, VLADIMIR PUTIN, que a partir deste mês de julho proíbe os verdadeiros champagnes, produzidos na região de CHAMPAGNE, na França, adotarem a denominação de champagne na RÚSSIA. Naquele país, pela decisão absurda e maluca de PUTIN, só poderão ter a denominação champanhe, os vinhos brancos espumantes produzidos na RÚSSIA, e por lá conhecido como SHAMPANSKOYE… Socorro. Ao invés de se aprender, se somar, aos legítimos e verdadeiros, escolhe o caminho de, segundo as leis internacionais vigentes que PUTIN rasga, institucionalizar uma contrafacção grosseira. Nesse ritmo, proximamente todos os visitantes da Rússia terão que adotar uma nova denominação, caso haja homônimos locais, e segundo determinação do governo Russo. Isso posto, e a partir de agora, MOËT CHANDON, DOM PÉRIGNON, VEUVE CLICQUOT, e demais campeãs de vendas na RÚSSIA, e para não perderem tempo com bobagem, pura e simplesmente vão eliminar a palavra champagne, que aparecia em letras miúdas nos rótulos, reservar a expressão “vinho espumante” exclusivamente para um pequeno espaço no contrarrótulo no verso da garrafa, e continuar vendendo o mesmo ou mais na Rússia. Mas, a marca da estupidez de PUTIN, essa é definitiva. 8 – 3 x 1 Algumas empresas pretendem desafiar os líderes de seus territórios em voo solo e ataque direto. Outras preferem dividir-se em forças diferentes, atacar pela frente, mas pelos lados também, na tentativa de minar as resistências, enfraquecer o líder, e assumir a primeira colocação, pela soma. Essa é a estratégia que a BURGER KING adotou no Brasil na tentativa de arrebatar a liderança do McDONALD’S. Poderia, por exemplo, concentrar-se na marca original, BURGER KING, e incluir outras alternativas de pratos em seu cardápio, mas tinha consciência que jamais conseguiria transferir para os demais e novos pratos a autoridade e reconhecimento que tem no território dos hambúrgueres, muito especialmente pelo seu diferencial e exclusividade de grelhar as carnes de seus sanduíches. Assim, num primeiro movimento somou a suas forças a rede de pizzarias DOMINOS, e na sequência, a de frangos, POPEYES. E assim, além de comprar a briga com o Mc nos hambúrgueres, briga com KFC. no território dos frangos, e com a PIZZA HUT, no das pizzas. Comprou briga com os três que atuam individualmente, e quer ser líder pela soma. Talvez, a mais ousada das estratégias até hoje nesse território e em nosso país. É isso, amigos. Dos três territórios, ainda e de longe o de hambúrgueres é o maior de todos, mas os outros dois não param de crescer. Vamos acompanhar permanentemente esse avanço do BURGER KING com uma estratégia inusitada, e permanentemente comentaremos com vocês vitórias e derrotas das duas partes. Hoje, em termos de lojas, e somando as três bandeiras, temos o BURGER KING com 1.221 lojas. 9 – COMEÇOU… A era dos veículos movidos à energia elétrica finalmente chegou ao Brasil. E a fita de abertura foi rasgada por um potente caminhão da VOLKSWAGEN, em verdade, VWCO – VOLKSWAGEN CAMINHÕES E ÔNIBUS. E o dia histórico foi terça-feira, 12 de julho, quando e finalmente, o primeiro veículo nacional movido a eletricidade e produzido em larga escala ganhou as ruas do Brasil. O caminhão é oferecido em duas versões. Com capacidade para 11 ou 14 toneladas. Com o sistema de tração localizado na traseira, e um motor com grande potência. Movido a baterias de íon de lítio e com autonomia para até 250 quilômetros com carga completa. O preço segue sendo o maior desafio. Na faixa dos R$ 800 mil, contra um equivalente, movido por motor a combustão, na faixa dos R$ 300 mil. Mais que 2,5 vezes mais caro. Mas, e enfim, o Brasil ingressa ou põe o primeiro pé no novo mundo dos veículos movidos à eletricidade. 10 – O “NÃO TENHO NADA COM ISSO”, ou, o “NÃO É DE MINHA CONTA” no digital começa a acabar. Redes sociais, bancos, marketplaces, comércio eletrônico, e outras organizações durante os últimos 20 anos não têm o menor constrangimento em dizer NÃO É DE MINHA CONTA, ou, NÃO TENHO NADA COM ISSO, ou, NÃO SOU RESPONSÁVEL… E por aí vai. Pedem os dados das pessoas, guardam os dados das pessoas, pedem cartões de crédito e códigos de segurança, promovem produtos e serviços, fazem transações, e no final, se algum golpe acontece, dizem, “não tenho nada com isso”. TÊM! E a cada dia que passa o cerco vai se fechando e as empresas – todas – vão ter que se preparar para assumir suas responsabilidades. Não só pelas regulamentações a caminho, mas por decisões em processos formando jurisprudência, e enquanto a regulação não chega. Um bom exemplo acaba de ser dado em decisão da 1ª Câmara de Direto Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo, que manteve a decisão de um Tribunal de Arbitragem que condenou uma rede social a fornecer dados de perfis responsáveis pela venda de produtos falsificados. Aquele papo de, mas não fui eu quem vendi, apenas promovi a aproximação entre as partes. É isso mesmo. E, por isso, e antes de promover o fantástico encontro entre quem quer comprar e quem quer vender, tinha mais que obrigação de verificar os antecedentes do vendedor antes de autorizar o uso da plataforma. E assim será, cada vez mais e em maior intensidade, daqui para frente. Quem pariu Mateus, Antônio, Pedro, Berenice e Terezinha não apenas que os embalem, como também se responsabilize pelas pontes que fez e encontro que proporcionou com novos compradores e futuros clientes. “Mas eu só fiz a aproximação não cola mais”. Sem a aproximação não existe negócio, e assim, como a vida nos ensinou, ao apresentarmos um desconhecido a um amigo ou cliente nosso, tácita e implicitamente estamos avalizando esse estranho. DRUCKER´S MONTHLY Durante muitos anos, e nas primeiras empresas a adotarem o marketing, todo o entendimento e definições restringiam sua atuação a determinadas funções, e a uma área dentro das empresas. Ou ao lado da área comercial, ou como staff da área comercial. Esse tipo de entendimento prevaleceu até o final dos anos 1950, quando e finalmente, as advertências de DRUCKER sobre o verdadeiro entendimento e sentido do marketing começou a chegar às empresas. De verdade mesmo, o marketing tal como entendemos hoje nasce no livro de DRUCKER de 1954, PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. E onde, e pela primeira fez transcende as funções de uma caixa de ferramentas, ou de um departamento, e começa a se converter em uma ideologia. A forma de pensar, planejar-se e agir das empresas modernas. Nessa linha de direção e entendimento, a primeira manifestação encontra-se no livro de nosso adorado mestre e mentor, e onde diz: “O marketing é a função única e exclusiva de todas as empresas de todos os portes e setores de atividade. É tão essencial que não basta ter um grande departamento e entregar ao mesmo todos os assuntos relacionados ao mercado. O marketing compreende todo o negócio. É o negócio inteiro olhado do ponto de vista de seus resultados finais, isto é, sob a ótica do consumidor. Assim, a responsabilidade com o marketing devem penetrar e permanecer presentes em todos os setores da empresa, E NÃO E EXCLUSIVAMENTE NA ÁREA DE MARKETING!”. Durante uns 10 anos, prevaleceu esse entendimento, e antes de meados dos anos 1960 evoluiu para converter-se, segundo DRUCKER, na IDEOLOGIA DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. E que, e desde então, esse entendimento foi ganhando consistência e hoje é o prevalecente. A tal ponto que há menos de 10 anos, a PROCTER decidiu eliminar a palavra MARKETING de todos os cargos e divisões na empresa, pela simples razão, que, e segundo a PROCTER, MARKETING é o negócio da empresa… A PROCTER faz MARKETING para produzir e vender produtos de excepcional qualidade e líderes de seus territórios e categorias…
Blog do Madia

Diário de um Consultor de Empresas – 30/09/2021

IGNORÂNCIA, BURRICE E PERDA DE TEMPO. A decisão patética de PUTIN nos traz a lembrança o que nosso maior dramaturgo, NELSON RODRIGUES, dizia, “Invejo a burrice porque é eterna”.
Negócio

A última fotografia, ou, nada é para sempre…

A última e derradeira fotografia é a pergunta que se faz sobre a frota de veículos dos países, incluindo o Brasil, e muito especialmente, em relação aos automóveis. Última foto de um período da história, desde que Henry Ford, há mais de 100 anos, conseguiu fazer seu Fordinho preto rodar em termos econômicos. Especificamente em relação ao tamanho da frota, o Brasil hoje possui 38 milhões de automóveis em circulação. E no conjunto dos veículos de quatro ou mais rodas – automóveis, caminhões e ônibus –, a frota é de 46 milhões, a sexta maior do mundo. E a grande mudança no tocante à relação entre veículos e pessoas acontecerá com os automóveis, mesmo porque caminhões, caminhões leves e ônibus, as mudanças serão muito mais na melhoria e aperfeiçoamento dos veículos do que na relação. Repetindo, batendo nos 46 milhões, o Brasil tem a 6ª maior frota mundial. Perdendo para os Estados Unidos – 264 milhões, China – 172 milhões, Japão – 77 milhões, Rússia – 51 milhões, e a frente de uma Alemanha – 8 milhões. O melhor momento desta década que está terminando, foi o ano de 2012. Talvez a derradeira fotografia de uma suposta prosperidade, onde as montadoras construíram seus planejamentos e investiram muitas dezenas de bilhões de reais, e que foi quando Dilma decidiu escancarar as porteiras, reduzindo juros e aumentando prazos artificial e irresponsavelmente, na patética e constrangedora nova matriz econômica, fazendo com que se vendesse 3,7 milhões de automóveis no Brasil. E assim, e naquele momento, as empresas olharam para 2020 e cravaram, vamos produzir e vender sete milhões de automóveis. E desde então quedas atrás de quedas até culminar com 2020, onde se pensava em sete milhões de unidades, e bateu nos três milhões. Menos da metade do previsto… Assim, os sete milhões dos sonhos ficaram para trás, e até mesmo os 3.160 milhões da previsão de março não foram alcançados… Portanto amigos, não seria exagero afirmar-se ser essa de agora, a derradeira fotografia de uma indústria automobilística que cumpriu um longo ciclo de mais de 100 anos, e que agora mergulha em uma revisão, mais que revisão, reinvenção radical em busca da sobrevivência. Em maiores ou menores proporções, e na medida em que ingressamos num mundo absolutamente novo e desde a criação do microchip, no ano de 1971, todos os setores de atividades, todos os negócios, todas as empresas, mais dia ou menos dia, mergulharão inexoravelmente num processo de renovação, reposicionamento, ou reinvenção mesmo, radical. É o tal do ciclo da vida, como nos ensinou O Rei Leão…