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Um quadro de transformação

O mundo, em decorrência do tsunami tecnológico, já vinha passando por um processo radical de transformação. E aí, e com a pandemia, esse processo escalou, adicionando velocidade e pimenta na transformação. Em entrevista a Carlos Sambrana do NeoFeed, João Appolinário, Polishop, deu um depoimento emocionante sobre a aceleração no processo de mudanças. Segundo Appolinário, há anos vem acompanhando um fenômeno com lupa. Com a maior intensidade de uso das plataformas digitais todo o varejo vive momentos de enorme transformação. E, nessa transformação, a indústria, dia após dia, encontra-se mais próxima dos consumidores. Muitas vendendo direto e diminuindo a importância dos varejistas. Por essa razão, comenta Appolinário, passou a desenvolver marcas e produtos próprios. “Da mesma forma como procedem a Nike e a Apple”, diz João. Hoje, a Polishop reúne um portfólio com cinco marcas próprias. Genis, para equipamentos fitness, iCHEF para produtos gourmet, Viva, produtos de nutrição, Beemotion, beleza, e ainda Polishop para ventiladores e equipamentos de ar-condicionado, dentre outros. Ou seja, o meio do campo e a ponta de contato com o consumidor final completamente embolados. Todos chegando até lá. E tão cedo não existe nenhuma evidência que essa espécie de briga relativamente fraternal entre produtores e revendedores, entre indústria e comércio, venha a ter um fim. Mesmo porque, e com o advento dos marketplaces, a confusão é ainda maior, e, de repente, num mesmo canal, indústria e empresas de venda vendendo a mesma marca e o mesmo produto para um mesmo consumidor. Uma Polishop hoje, por exemplo, vende seus produtos marcas próprias, na Luiza, Via, Mercado Livre, Americanas. Nessa nova revolução porque passa a empresa que se converteu em referência pioneira em todo o mundo de uma nova forma e práticas de comercialização, a Polishop, hoje, e em sua última fotografia revela que 70% de suas vendas acontecem no analógico, e 30% no e-commerce. As lojas, todas localizadas em shopping centers estão se convertendo, também, em terminais de distribuição e entregas para os clientes mais próximos. Assim como toda a cadeia de valor que vai da indústria ao comércio, e que passa pelas diferentes possibilidades, todos, sem exceção, foram fortemente afetados pela pandemia, pela bagunça generalizada que determinou em todo o processo. Essa bagunça traduziu-se em poucas palavras: falta de produtos, preços elevados, e frete marítimo entre 3 a 6 vezes mais caro.
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A Reinvenção da Leroy Merlin

Enquanto muitos de seus concorrentes jogam a toalha e até mesmo colocam-se à venda, a Leroy Merlin dobra a aposta e revoluciona-se. Em direção e sentido, cada vez mais, da prestação de serviços. Matéria de capa da revista IstoÉ Dinheiro de 11/08/2023, com a assinatura de excepcional qualidade do Hugo Cilo, a Leroy Merlin é um ótimo exemplo de quem não só se decidiu por não desistir, como, e principalmente, em reinventar-se e dobrar a aposta. Na matéria do Hugo Cilo, uma entrevista com o CEO da empresa Ignacio Sánchez Villares. Hoje a Leroy Merlin Brasil é uma referência para as demais empresas, em gestão, diversidade, sensibilidade. Com resultados, claro. São 45 lojas grandes, 2 Express, 1 L’Espace, em 14 estados, e 15 novas lojas físicas a caminho, depois de 25 anos de Brasil. E previsão de R$ 9 bilhões de vendas neste ano de 2023. E que time! 44% de mulheres, 43,5% da liderança com mulheres, 45% de pretos ou pardos, 28% dos líderes pretos. Na estratégia, a gradativa e consistente migração de produtos para serviços, também e principalmente. Nas palavras de Villares, “O aumento das margens está em serviços, e não apenas na venda de itens para construção… Com a pandemia e as pessoas ficando em casa cresceu a necessidade por “home improvement”… A proposta é oferecer uma solução completa…”. E, completa, “Quem procurar um novo revestimento para a cozinha, ou uma nova torneira para o banheiro, ou qualquer melhora no imóvel, pode escolher tudo na loja e já sair de lá com um projeto nas mãos… Criamos lojas compactas – Leroy Express para atender a clientela de vizinhança e ainda oferecemos a nossos clientes a possibilidade de realizar as compras pelo digital. As grandes lojas estão se convertendo, também, em centros de distribuição…”. Em um dos momentos mais inspiradores da matéria, introduz o Leroy Merlin Instala. “A Leroy passa a oferecer mais de 130 serviços com 2,5 mil funcionários, e que incluem reformas completas de banheiro e cozinha até a instalação de móveis…”. Assim, e enquanto outras organizações desistem do business de “material para construção”, a Leroy ouviu e inspirou-se em Charles Darwin, “não necessariamente são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as supostamente mais inteligentes, mas as que respondem com lucidez, discernimento e inovação às mudanças…”. Ou, e como ensinou nosso adorado mestre e mentor, Peter Drucker, “quando começa a chover eu corro atrás de bacias”, ou ainda como o Acadêmico Nizan Guanaes intitulou seu livro, onde conta sobre seus erros e acertos, e escrito por João Wady Cury, com o velho jargão dos melhores, sábios e experientes vendedores, “Enquanto eles choram, eu vendo lenços…”. Finalmente, mais uma empresa revela, na prática, ter entendido e seguir o que Theodore Levitt, em artigo antológico e monumental, escreveu na edição de julho/agosto de 1960 da Harvard Business Review, sob o título Marketing Myopia: “As pessoas não compram produtos; compram os serviços que os produtos prestam…”. Ou simplesmente, adotou o positioning statement da Nike na prática: “Just Did It!” A escolha é sua. Lenços, bacias, guarda-chuvas, esconder-se, vender-se, desistir, antes que seus velhos e novos concorrentes decidam-se. Ou, “Just Do It”. “A melhor forma de prever o futuro é construí-lo”, lembram? Peter Drucker…
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Incompatibilidade cultural irreversível

E aí, no dia 3 de agosto de 2005 a tradicional, campeoníssima e legendária Adidas, para enfrentar os avanços consistentes da Nike, decidiu e comprou a Reebok. Ano passado, março de 2021, colocou a Reebok à venda. Pagou, em 2005, US$ 4 bi. Colocou à venda pela metade. Perdeu tempo, desconcentrou-se, revelou-se fraca para dar sentido à aquisição que fez, na medida em que foi absolutamente incapaz de tratar como negócio à parte, independente, com outra cabeça e gestão. Embora no e do mesmo território da Adidas, culturas radicalmente diferentes. Virou uma espécie de segunda marca. Não funcionou, e jamais funcionaria. Deveria ter tratado a Reebok como uma primeira marca de um novo território, onde pontificam pessoas com comportamentos totalmente diferentes dos que são adeptos e seguidores da legendária Adidas. Uma mesma tribo que antes da compra começava a dividir-se entre Nike, líder absoluta, e Reebok, forte segunda colocada. E no que a Reebok virou Adidas, para a maior parte dessas pessoas, os tênis e demais produtos da Reebok perderam a razão de ser, e converteram a Reebok em Cosplay da Adidas, e de péssima ou discutível qualidade. Exatamente o que estamos assistindo neste momento onde organizações tradicionais decidem ou rejuvenescerem, ou criarem empresas absolutamente novas para atrair os novos consumidores. Mas esquecem-se que deveriam preservar, blindar, as novas empresas, a quilômetros de distância porque a contaminação cultural é inevitável. Conclusão, a Adidas não ganhou nada com a Reebok, desconcentrou-se, perdeu mercado, dinheiro e tempo, e agora realiza um prejuízo, se conseguir alcançar o preço que está pedindo, prejuízo de mais de US$ 2 bi, e, repetimos, todos os anos, e energia perdidos pelo caminho. Um dia, nosso adorado mestre e mentor Peter Drucker, alertou a todos que de nada adianta comprarmos os gadgets mais modernos e revolucionários do mercado, e colocarmos na velha moldura que temos em nossas cabeças. Antes de comprar o que quer que seja, e se pretendemos cuidar dessa compra numa mesma cabeça, a providência zero a ser tomada é jogar a moldura velha que temos em nossas cabeças fora. Mas, fazer-se isso com razoável sucesso, é uma impossibilidade quase que absoluta. Assim, e se a Adidas lá atrás via na Reebok um ótimo negócio, e talvez potencialmente até fosse, tudo o que tinha que fazer era comportar-se como um investidor e ponto. E ter uma gestão totalmente separada e independente. E jamais fazer, como fez, o tempo todo, direta ou indiretamente, tratando a Reebok como uma segunda marca. Uma “adidinhas”… E acabou virando não uma segunda marca, mas, uma marca de segunda. Levou 15 anos para o presidente da Adidas, Kasper Rorsted, descobrir e afirmar, quando comunicou que a Reebok estava à venda, que, “Após uma avaliação cuidadosa chegamos à conclusão de que a Reebok e a Adidas serão capazes de realizar significativamente melhor seu potencial de crescimento de forma independente uma da outra…”. Simplesmente patético, depois de 15 anos, descobrir-se o maior dentre todos os óbvios… Mas, acontece… No dia da aquisição da Reebok pela Adidas, o financeiro da Adidas, Robin Stalker declarou, “Eu vejo as sinergias muito rapidamente ultrapassando os custos do negócio…”. Definitivamente, não entendeu absolutamente nada do que comprou e que, em termos de comportamento, sinergia zero entre os “Adiders”, e os “Reebokers”…
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Diário de um Consultor de Empresas – 08/04/2022

JOÃO APPOLINÁRIO, POLISHOP, e as transformações radicais e de forma acelerada no comércio brasileiro em decorrência da pandemia.
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Tempos de escuridão

Tudo começou com as dark kitchens. Restaurantes na denominação e proposta, mas em verdade apenas cozinhas, fechadas ao público, e só atendendo pedidos pelos aplicativos. Na sequência chegaram as dark farmacies. E agora as dark boutiques, dark brechós, dark watches, dark bicycles, dark toys, dark gadgets, e muito mais. Agora tudo virou dark stores… Além das máscaras na boca, estamos nos conformando com máscaras nos olhos. Será que isso é ser, humano? Assim, dark stores, a síntese. Lembram, começou com as dark kitchens. Restaurantes na denominação e proposta, mas em verdade apenas cozinhas, fechadas ao público, e só atendendo pedidos pelos aplicativos. Depois vieram as dark pharmacies, e muito especialmente as redes de fora dos grandes centros do País, rapidamente se posicionaram como darks nesses grandes centros e para concorrer com as grandes redes. E, antes que tivesse darks para tudo, e naturalmente, a imprensa foi reconsiderando e dando uma ordem na bagunça. Hoje existe uma designação genérica para todas essas iniciativas. São as Dark Stores. E dentre as dark stores, temos as dark kitchens, pharmacies, boutiques, brechós, watches, bicycles, toys, gadgets, e muito mais. Há cinco anos as pessoas compravam todo o tipo de produto na China e esperavam, pacientes, meses. Hoje não conseguem esperar. Toleram no máximo uma ou duas semanas em situações excepcionais, na falta de alternativa, ou devido a um preço extremamente competitivo. Dependendo da característica e valor de um produto, dispõe-se a pagar entre 3% a 10% a mais desde que a entrega aconteça em no máximo 24 horas. Como é absolutamente impossível realizar-se algumas mágicas, a única solução é procurar localizar-se o mais próximo possível. E daí a multiplicação das dark stores. Além das farmácias fechadas que estão invadindo as grandes cidades, e das cozinhas, também, o hortifruti Natural da Terra também aderiu. E gigantes na distribuição, que se encarregavam da entrega de parte dos produtos da Ambev, Motorola, Nike, Mondelez, Unilever, dentre outros, a Infracommerce, acelerando na construção de uma rede de 80 dark stores no Brasil. Três já estão funcionando em São Paulo, e até o mês de junho do ano que vem todas as 80 estarão funcionando. E aí surge um outro desafio. Como abastecer com prontidão e eficácia 80 dark stores? Criando minis CDs. E assim, e em paralelo, cinco minis CDs também estão em processo de construção. No final da década mais precisamente no ano de 2030, concluiremos que o Brasil, e o mundo, em duas décadas, resolveram os desafios de transportes. De produtos, e, pessoas. Para a surpresa de todos, e perplexidade de muitos, nós, seres humanos, pelos nossos comportamentos, pela infinita pressa que tomou conta de todos nós, pela exigência que fazemos de tudo agora, já, imediatamente, sinalizamos para as empresas que valorizamos mais a instantaneidade da entrega, tipo, pensei, pedi, recebi, do que a qualidade do que compramos. Talvez, e mais adiante reconsideremos, mas, por enquanto, em tempos darks, ou é fast ou preferimos não comprar.
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Centauro e Nike, ou, quando os advogados traduzem as razões, os motivos, e a estratégia

Na quarta-feira, 4 de novembro de 2020, e finalmente, o Cade aprovou a compra da operação da Nike no Brasil pela Centauro – Grupo SBF. Essa compra ocorreu no mês de fevereiro, dias antes da disseminação do Covid-19, e implicou num valor de R$ 900 milhões. Por ocasião do julgamento e decisão do Cade, e de certa forma, os advogados das partes traduziram a estratégia de cada um dos lados. Pela Nike falou o advogado Bruno de Luca Drago. Disse que a operação não significa a saída da Nike do mercado, apenas o fortalecimento. E completou, “É importante notar-se que o grupo Nike manterá sua autonomia, sua independência em relação às estratégias comerciais, e de posicionamento, supervisionando todas as atividades e movimentações do Grupo SBF, no tocante a distribuição dos produtos da Nike”. E pelo Grupo SBF falou a advogada Bárbara Rosemberg: “Em ambiente no qual a competição no varejo é cada vez mais acirrada, é fundamental para a viabilidade do negócio da SBF dispor de outras formas de receita, na medida em que o varejo especializado no Brasil e no mundo vem enfrentando novos desafios decorrentes do reposicionamento de gigantes como Amazon e Magazine Luiza…”. É isso, SBF não comprou toda a operação da Nike, apenas assumiu a distribuição e comercialização, e a Nike não está desistindo do Brasil, apenas fortalecendo sua posição concentrando-se na estratégia, posicionamento, política de produtos, e branding. Ainda que sob a ótica e nas palavras dos advogados, é sempre muito bom ver empresas que preservam a lucidez. Sabem com precisão, as missões a que se propuseram e o que de verdade lhes compete fazer. Ótimo exemplo da consciência da especialização, das competências específicas. A propósito, e aproveitando o tema, muitos queridos amigos nos perguntam qual a diferença que existe entre propósito e missão. Em verdade, são quase sinônimos, significados muito próximos que até fica difícil estabelecer-se grandes traços de diferenciação. Aqui na Madia nossos consultores optaram por usar a palavra propósito exclusivamente quando nos referimos a pessoas, ao ser humano. O propósito de cada um de nós. Guardamos a palavra missão para definir o que mobiliza as empresas, o conjunto de pessoas, os músicos da orquestra em sua totalidade. Cada um de nós tem seu propósito, e quando atuamos coletivamente embarcamos na missão da empresa, do grupo. Mas, e como sempre, nossa recomendação melhor, é, e sempre, escolha o entendimento que fale mais alto a seu coração. E, depois, mergulhe de cabeça.
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Diário de um Consultor de Empresas – 06/04/2021

Francisco Madia comenta sobre INCOMPATIBILIDADE CULTURAL IRREVERSÍVEL. No dia 3 de agosto de 2005 a tradicional, campeoníssima e legendária ADIDAS, para enfrentar os avanços consistentes da NIKE, decidiu e comprou a REEBOK. No mês passado, março de 2021, colocou a REEBOK à venda. Pagou em 2005 US$4 bi. Coloca à venda pela metade.