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Day Use

No mundo da SAAS – Society As A Service – sociedade como serviços – manifestações que eram pontuais e esporádicas, passam a integrar o cardápio de todas as demais pessoas, e não mais daquelas a quem o serviço originalmente se dirigia. Durante décadas hotéis das principais cidades do mundo eram de uso exclusivo dos hóspedes. E assim, e durante essas décadas, alguns salões, espaços, campos de esporte, piscinas, passavam dias, semanas, meses e até mesmo anos sem receber a presença de um único frequentador. A partir dos anos 1980 começou a flexibilização, e alguns hotéis em todo o mundo, e nas principais cidades brasileiras passaram a oferecer e tornar acessíveis seus serviços, às demais pessoas e não mais e exclusivamente aos hóspedes. Os hotéis em torno do novo centro empresarial de São Paulo, nas proximidades do Morumbi Shopping, do D&D, abriram suas piscinas e academias aos executivos vizinhos, por exemplo. E agora, praticamente todos os hotéis que dispõem desses serviços, e na necessidade de fazerem receita, estão adotando o Day Use, como um item regular de seus cardápios. Em final de semana recente a Folha fez uma grande e completa matéria sobre alguns dos hotéis que aderiram, institucionalmente, o Day Use. E na matéria figuram, como exemplos, Blue Tree Towers, Morumbi Hilton, Grand Hyatt SP, Meliá Iguatemi, Intercity Paulista, Mercure Pinheiros, Novotel Morumbi, Renaissance, Palácio Tangará, Tivoli Mofarrej, dentre outros, mergulhando de cabeça no Day Use. Os preços pelo Day Use oscilam entre R$100 e R$500, e cada hotel, de acordo com sua Product Police, oferece alguns mimos e vantagens em anexo. Nada, Absolutamente Nada, pode ficar estático aguardando por eventuais clientes que algum dia virão. Tudo, absolutamente tudo, precisa ser monetizado. Ou…
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Esmola, bacia das almas, cala boca…

Sem pompas e muito menos circunstâncias, 20 organizações da imprensa brasileira fecharam, meses atrás, parceria com o Facebook. Briga que vinha de longe termina num troco de R$13,7 milhões a serem divididos entre as 20 organizações, e o que resulta num valor pífio para cada uma delas. Dentre outras organizações, no acordo onde “literalmente entregam a alma ao demo”, figuram, Estadão, Folha, Abril, Bandeirantes, RBS e UOL. Três explicações para: A primeira é que com acordo ou sem acordo o “Feice” continuaria a se apropriar do conteúdo editorial dessas empresas, e assim, melhor um mau acordo que uma interminável e péssima contenda. A segunda é que em tempos de seca, qualquer dinheiro ajuda. E a terceira é que se trata de uma trégua provisória, enquanto se aguarda por um maior e melhor acordo. Seja como for, é simplesmente patético testemunharmos organizações centenárias acordarem com redes sociais que nasceram anos atrás, e pela simples razão que foram míopes, em todas as dimensões, possibilitando que as novas plataformas de comunicação chegassem à importância e relevância que têm hoje. Especificamente em relação ao valor acertado, e diante dos números de um Facebook, por exemplo, repetimos, uma singela e patética esmola. Dinheiro de pinga… Quem acreditava que um dia testemunharíamos tamanha decadência?
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Mc Aprendizados

Superada a pandemia, vamos colecionando sofridos aprendizados de dias, semanas, meses, e pouco mais de dois anos difíceis e complicados. Meses atrás, Paulo Camargo, ex-CEO da Arcos Dorados, leia-se McDonald’s, 53 anos, compartilhou alguns de seus aprendizados com os leitores da Folha, e em entrevista para Daniele Madureira. Separamos e comentamos agora aqueles que nós, consultores do MMM, consideramos mais importantes e referenciais para profissionais e empresários. Como se começar numa empresa que, de verdade, é um megaponto de venda global em sua expressão síntese, e, máxima. Disse Paulo, à Folha: “Estou há 10 anos no McDonald’s. Fiquei o primeiro ano todo praticamente em treinamento para assumir a vice-presidência de operações. Passei os primeiros seis meses dentro de um mesmo restaurante, até assumir a gerência da loja — somos assim, esse é o nosso jeito, treinamos exaustivamente até assumirmos a função. Na sequência contratamos uma empresa no sentido de criarmos uma nova estratégia e modernizarmos a marca. E é o que temos feito desde então…”. A decisão de aportuguesar o Méqui… “Gradativamente fomos ajustando nossa estratégia, nosso tom de voz, para permanecermos cada vez mais próximo do cliente. O Mc trazia alguns nomes complicados que provocavam um certo distanciamento. Somos fanáticos por pesquisas. Fazemos mais de 1 milhão de entrevistas por anos. E foi ouvindo o cliente que constatamos ser Méqui a maneira natural das pessoas referirem-se ao McDonald’s. Em verdade, nos últimos cinco anos sentíamos o cliente pedindo por mudanças. Tinha a tal da fila Um, para pedir e pagar, e a fila Dois para receber o sanduíche, os funcionários tinham que repetir “batata acompanha?”. “Somos um negócio de gente, 50 mil pessoas no Brasil atendendo e servindo milhões de clientes por dia… Faltava mais autenticidade… Dar mais liberdade para o funcionário falar do jeito dele, por exemplo…”. A pandemia “Todo o planejamento que fizemos para 2020 foi jogado fora. Fomos ouvir franqueados, gerentes, aprender com a experiência da McDonald’s Corporation da pandemia em países asiáticos, reunimos o time e refizemos os planos. No último trimestre de 2020 já estávamos com 90% do faturamento do mesmo trimestre do ano anterior. Adotamos a estratégia 3D ‒ Delivery, Drive-Thru, Digital. Até meses antes delivery e drive-thru eram segmentos exclusivos dos restaurantes…”. ‒ O Futuro “O que antes era marketing massivo, agora é personalização massiva. O mundo do delivery veio para ficar enquanto muitas pessoas recusam-se a ser atendidas por totens. Querem gente. Assim, teremos que seguir respeitando as diferenças… Quanto ao cardápio, claro, sempre com novidades, mas, e não paramos de inovar, 80% de nossos clientes pedem Big Mac, Quarterão e Cheddar. Além de McFritas…” Personalização massiva. Uma reflexão que todas as empresas que se inserem no território de produtos de consumo recorrente mais que deveriam considerar.
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Golden Cross

No jornal O Globo, de meses atrás, a notícia de que a Golden Cross tenta um lancinante “levanta, sacode a poeira, dá a volta por cima”. Mais conhecido na linguagem dos especialistas, como, turnaround… Difícil, complicado, quase impossível. Nessa tentativa reencontra, ou melhor, não encontra um território que apenas se renovou… Encontra um mais que novíssimo território, um território da saúde que praticamente renasceu e é outro, muito melhor, mais competitivo, do que o território onde um dia a Golden Cross foi líder. Segundo O Globo, a Golden Cross, fundada há mais de 50 anos no Rio de Janeiro, da família Afonso, e na palavra de seu presidente Franklin Padrão, “Estávamos estacionados há dois anos, tentando acertar processos internos. Agora fizemos uma mudança estratégica para acelerar a comercialização…”. Em verdade, a Golden Cross não está estacionada há dois anos. Parou no tempo há quase duas décadas. Já no ano de 1997, 26 anos atrás, Frederico Vasconcelos escrevia na Folha do domingo, dia 31 de agosto, o seguinte, “A crise da Golden Cross reproduz, no mercado dos serviços de saúde, a decadência de outros impérios privados que cresceram graças à inflação e se mostram despreparados para manter a posição numa economia estável… Assim com uma Mesbla, a Golden Cross tinha graves problemas de administração de negócios, operava com custos elevados, mascarados pelos ganhos financeiros decorrentes da inflação…”. Na matéria de O Globo, comenta-se sobre a volta da Golden Cross na propaganda com Fernanda e a Fernandinha Montenegro, sobre a mudança de sede, e muito mais. E lembra que no ano de 1997, quando a Folha publicou a matéria que citamos, ainda era líder do território dos planos de saúde com 2,5 milhões de clientes e faturamento de R$7 bi a valores de hoje. Nos números da ANS – Agência Nacional de Saúde ‒ a Golden Cross tinha, em maio de 2020, 318 mil beneficiários, contra uma Amil com 1,2 milhão… Ou seja amigos, muito difícil, depois de mais de duas décadas, conseguir-se agora, a tal da volta por cima… Existe um longo, gigantesco, concorrido e novíssimo caminho pela frente. Tarefa para gigantes. Mas, e no mínimo inspirador, uma empresa que reinou absoluta décadas atrás, tentar, ainda que com possibilidades mínimas, resgatar o brilho de um passado não tão distante.
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Juliana Azevedo, a torcedora da Portuguesa que comanda a Procter

Das 250 maiores empresas do País menos de 10 são comandadas por mulheres. E dentre essas menos de 10, a Procter, com a última ou penúltima torcedora da Portuguesa de Desportos. Juliana, 45 anos, formada em engenharia industrial pela USP e direito, pela PUC-SP, desde o mês de fevereiro de 2018 é a presidente da Procter & Gamble do Brasil. Por enquanto uma raridade, na medida em que menos de 10 mulheres comandam alguma empresa dentre as 250 maiores em nosso país. Primeira observação, e como comentamos com vocês exaustivamente quando a decisão patética foi tomada pela Procter. A decisão absurda da Procter & Gamble se rebatizar, de forma triste e medíocre de P&G. A grande empresa não merecia tamanha barbaridade. A melhor prova da decisão equivocada é que durante toda a entrevista em nenhum momento se falou P&G. Procter o tempo todo. Mas, a história, trajetória, carreira de Juliana Azevedo são inspiradoras. A começar pela sua formação, no mínimo estranha, engenheira e advogada. No caso de Juliana, mais que deu certo. Sua história de vida, também, reúne momentos e circunstâncias únicos, como, neta do português Manoel, era levada pelo avô para assistir os jogos do time que fundou, a Portuguesa. Segundo Juliana, e em entrevista à Daniele Madureira da Folha, “No final dos 1970, início dos 1980, eu era a única menina na arquibancada”. Até hoje Juliana adora futebol, e diz que isso facilitou muito seus anos e vida na Politécnica, e que lhe garantiu um maior trânsito com os “meninos”. Agora, uma síntese das manifestações de Juliana, Prioridades na pandemia – “Três prioridades dominaram nossas atenções. Segurança das pessoas, garantir o abastecimento, e ajudar comunidades vulneráveis. No tocante à segurança das pessoas, somos 4000 funcionários diretos sendo 1000 administrativos que continua em home office. A maioria trabalha nas fábricas e assim adotamos mais de 20 protocolos diferentes – desde como preparar a comida, até como higienizar e usar o vaso sanitário. No tocante ao abastecimento tivemos que aumentar o estoque de matérias-primas, seu gerenciamento, aumentar a negociação com fornecedores, identificar e descobrir novos fornecedores… No tocante às comunidades vulneráveis, desde o início da pandemia doamos mais de R$60 milhões em produtos e criamos a Aceleradora Social, uma plataforma em que pessoas, empresas e ONGs, podem submeter projetos que são acelerados com dinheiro, trabalho voluntário ou conexões. Na primeira etapa recebemos mais de 300 projetos relacionados à Covid, dos quais aceleramos 30…”.O baque na compra por impulso – a Procter tem alguns produtos nos caixas dos supermercados, e que, enquanto as pessoas esperam para pagar, acabam comprando. Com o crescimento das compras online essa possibilidade vem caindo… Juliana comenta sobre essa nova realidade, “De verdade, existe uma queda na chamada compra por impulso. O cliente passa pelo caixa do supermercado e se lembra que precisa levar a carga do Mach3, por exemplo. Mas a compra online demanda ferramentas diferentes. Tem pop-ups, combos programados a partir da experiência de compras das pessoas. De alguma forma temos procurado usar a ciência pra replicar esse comportamento de impulso no digital…”. Essa, Juliana Azevedo, 46 anos, no comando em nosso país de uma das principais, maiores e legendárias empresas de produtos de consumo no mundo do mundo. A Procter & Gamble, que nasceu em 1837, onde as empresas líderes eram as que tinham maior acesso a matéria-prima. E viveu todo o ciclo de evolução, passando pela industrialização, pelo advento da sociedade de serviços, pelo prevalecimento da ideologia, do marketing, e agora mais que preparada para preservar seu lugar de liderança e destaque de quase 200 anos, no admirável mundo novo que começa a nascer…
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O ápice da estupidez

De repente, milhares de pessoas passaram a detestar o nariz. Culpado, o Zoom, o aplicativo rei das reuniões a distância, que decolou e passou a prevalecer a partir da pandemia. Muitas pessoas viram pela primeira vez como eram seus narizes na telinha e decidiram dar um jeito, ou, como se diz no vulgar porque é vulgar, mesmo, decidiram dar um tapa no nariz. Conclusão, explodem as rinoplastias pelo País. Explicando a maluquice à Folha, Mário Ferraz, presidente da Academia Brasileia de Cirurgia Plástica da Face, disse, “A câmera do celular provoca uma distorção da imagem que pode chegar a 40%. O nariz parece maior. Isso deixa muitas pessoas desesperadas…”. E, na mesma matéria, uma das operadas, a nutróloga Luciane Américo Mangullo, fala, “Quando eu dizia que queria operar todo mundo dizia que não era necessário. Agora todos exclamam, ‘Meu Deus!’, como seu nariz era realmente muito feio…”. Será que para essas pessoas, e definitivamente, o mundo jamais deixará de ser a telinha do celular?
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Automóveis é como se tudo fosse começar de novo

Depois de mais de 100 anos a indústria e o negócio de automóveis reinventam-se. Quase 100%. Radicalmente. Do lado dos clientes, uma nova visão e entendimento do que é e para que serve o automóvel. Do lado dos fabricantes, e respeitando essa nova leitura e entendimento dos clientes, uma reinvenção do negócio. Em todos os sentidos e direções, e ainda acrescidas das manifestações da sociedade em busca de um mundo mais limpo e saudável. Assim, e gradativamente, vamos deixando de comprar, e passando a assinar um carro por dias, semanas, meses, ano; assim muitos de nós diante das novas alternativas tipo Uber desistiram de vez de ter carros. Assim, outros têm carro mais só para finais de semana e viagens. Em alguns bairros das grandes cidades, as garagens que sempre faltaram, sobram! E assim, os chamados carros autônomos, mesmo seguindo nas pranchetas e experiências e testes, a caminho e no aguardo da universalização do 5G. Assim, o etanol, muito lentamente, vai e seguirá perdendo terreno para os movidos a energia elétrica. E enquanto isso não acontece, nos 10 a 20 anos da transição, toda uma nova geração intermediária dos chamados carros híbridos: gasolina e ou etanol e mais eletricidade… Pablo Di Si, todo poderoso da Volks, no Brasil, e em entrevista à Daniele Madureira e Eduardo Sodré da Folha vai iluminando e esclarecendo as próximas manifestações: ‒ Maior mudança ‒ “A maior dentre todas as mudanças aconteceu com o consumidor. Tornou-se muito mais digital. Cada vez mais irá menos a uma concessionária, e cada vez mais efetivará sua compra pelo computador. Hoje, nós, a Volks, temos uma única loja no digital, a VW e-store conectada e em parceria com toda a rede de concessionárias. Toda a compra é feita pela loja online. Mais ainda, lançamos a DDX – Digital Dealer Experience – o cliente permanece em sua casa e recebe a visita de um vendedor com tablete e óculos 3D. ‘Visita’ todos os modelos, escolhe e fecha a compra…”. ‒ Mais mudanças ‒ Carro por assinatura. Diz ele, “demoramos mais finalmente conseguimos chegar a um modelo onde a conta fecha para todos: montadora, concessionária, clientes. E o cliente resolve tudo online, carro, modelo, cor, tempo de contrato, cadastro, envio de documentos, recebe o contrato por e-mail, faz e usa a assinatura digital. E escolhe onde quer retirar o carro… Em princípio, e depois de alguns anos, a assinatura digital deverá responder entre 20% a 30% do comércio de carros…”. ‒ Encarecimento dos carros ‒ “Os carros, em decorrência da prática e da legislação, vêm se tornando cada vez mais seguros, com mais tecnologia, e isso tem um custo. Por outro lado, uma queda substancial no volume de vendas, o que obriga a um realinhamento dos custos. Por outro lado, a hierarquia dos fatores que determinam a escolha pelos consumidores brasileiros mudou, e isso impactou no preço. Hoje, e pela ordem, os brasileiros valorizam em primeiro lugar na escolha do carro o design, depois a conectividade, e, em terceiro lugar, a segurança. Antes o preço estava na primeira colocação…”. ‒ Carro elétrico ‒ Antes do elétrico, o elétrico híbrido, que também roda com etanol. Não existe outra alternativa para um país continental como o Brasil. As pessoas definitivamente não vão investir num carro elétrico, que, por falta de estrutura, só roda e é confiável nas grandes cidades… É isso, amigos. Assim, segue a reinvenção do business dos automóveis e que passa por jovens tirando carta mais velhos, pessoas não querendo mais comprar, e sim, assinar; montadoras fazendo a travessia do combustível fóssil para o elétrico, longa e demorada travessia; montadoras passando a criar mecanismos para apoiar suas concessionárias nas vendas pelo digital; E todos, correndo atrás, para a longa jornada na “eletrificação” dos até então e prosaicos, postos de gasolina… Mudou tudo, ponto, e não se fala mais nisso. A menos que seja pra jogar conversa fora, ou para a hora da saudade, se é que alguém em pouco tempo ainda terá saudade dos tempos das kombis e fusquinhas.
Blog do Madia

Diário de um Consultor de Empresas – 01 e 02/11/2022

No desespero pela sobrevivência as grandes e convencionais plataformas de comunicação impressas em todo o mundo – jornais e revistas – excedem e em muito na chamada “flexibilização comercial”. E aceleram o fim.
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Histórias da pandemia: abatidos em pleno voo

O negócio de eventos de todos os tipos e dimensões acorda no quase pós-pandemia, literalmente, destroçado. Tudo ou foi cancelado, ou adiado. Os Jogos Olímpicos, por exemplo, há 8 anos preparados pelo Japão, cidade de Tóquio, com a construção/adequação de um bairro específico para o evento, e que deveria ter acontecido no ano de 2020, saltou, diminuído e minimizado, para 23 de julho a 8 de agosto de 2021, com uma série de adaptações, e com a maioria dos japoneses preferindo que a Olimpíada fosse ou adiada novamente, ou cancelada de vez. Começamos este comentário com um evento top, que mexe com todo o mundo, e desse top a crise desce impiedosa e devastadora por todos os tipos de eventos, festas, comemorações. Num final de semana de abril, a Folha publicou um caderno específico falando do negócio de festas. E dentre as festas, a que é parte integrante da vida da maioria das pessoas, o casamento. Atrás de um casamento, por menor e mais simples que seja, existem muitos fornecedores. E a vida das empresas especializadas em festas, mais especificamente em casamentos, virou um inferno. Muitos dos eventos foram ou adiados três ou quatro vezes, começando por uma primeira data em 2020, e hoje, esse mesmo evento, já reprogramado para 2022, quem sabe, 2023… Na matéria da Folha, e no depoimento de diferentes empresários do negócio das festas, cada vez que se adia, e, principalmente, cancela um evento, o estrago econômico e emocional é, simplesmente, brutal. Na contratação são feitos adiantamentos, os preparativos seguem com muita emoção e alegria, e aí vem a pandemia, o cancelamento, e o clima de alegria acaba se convertendo, muitas vezes, em brigas absurdas. Um dos players desse território, disse, “O cancelamento é o nosso bicho-papão. Imaginem se 30 casais cancelam e tenho que restituir uma parte do que foi pago? A empresa, por mais organizada que seja, sucumbe…”. Dentre as entrevistas, selecionamos para compartilhar com vocês um trecho da concedida pelo estilista Sandro Barros, um dos preferidos por noivos e famílias da cidade de São Paulo. Disse Sandro, “Sempre fizemos de três a quatro vestidos por final de semana. Este ano, 2020, não… Completamente atípico. Num primeiro momento todos os casamentos foram adiados para o segundo semestre. A noiva de abril saltou para julho, depois outubro… Muitos eventos agora estão remarcados para 2022…Tento me reinventar o tempo todo, porque na minha atividade não existe nenhuma possibilidade do online. Vestido de noiva tem que ser provado, algumas vezes, e faz parte do ritual… Os poucos casamentos que não foram adiados tiveram sua dimensão totalmente reduzida. De centenas para meia dúzia de convidados, pequeno almoço, modelos simples, e, ponto… No desespero fizemos uma coleção de máscaras de algodão. Somando todas as vendas até agora ainda não alcançaram o valor de um único vestido de noiva…”. Em síntese, amigos, das situações que as empresas de festas de todos os tamanhos viveram, naquele momento, duas mais que complicadas. A primeira e que ainda tentam se recompor até hoje, com todos os clientes que definitivamente desistiram, cancelaram suas festas, e querem de volta o adiantamento… Adiantamento esse que já foi utilizado para a compra de material, por exemplo. E a segunda, que as agendas estão absolutamente lotadas, mesmo que nenhuma festa esteja sendo realizada. Com os sucessivos adiamentos, a maior parte de datas para festas de finais de semana, até o final deste ano e primeiro semestre de 2023, está bloqueada. E assim, e sem saber o que fazer ou para onde correr, as empresas de festas partem para as devoluções, e não têm a mais pálida ideia de quando as festas adiadas sucessivas vezes, finalmente, irão acontecer…
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Brasil, “o país de futuro duvidoso e passado incerto”

Um dia Pedro Malan disse a frase acima, consagrou-se como frasista e tudo ficaria assim mesmo se algumas pessoas não tivessem ouvido a mesma frase de autoria de Gustavo Loyola. Como essa dúvida persistirá para sempre, e em artigo na Folha, Sérgio Dávila repetiu essa história e concluiu, “No Brasil, até a autoria da frase de que o ‘Brasil é o país do futuro duvidoso e passado incerto’ é incerta…”. O Brasil, sobre todos os aspectos, sobre os piores, principalmente, surpreende. Conseguiu julgar um político mais que comprovadamente ladrão infinitas vezes e condenado em todas as instâncias, e mais, e mesmo assim, por obras de um supremo que é um ínfimo, um inseto desprezível e lamentável, acabou sendo absolvido e periga ainda ganhar muitas indenizações. Agora fato semelhante acaba de acontecer no território das fusões e aquisições. Depois de 20 anos, onde e finalmente tudo caminhava para uma decisão, a compra da Garoto pela Nestlé no ano de 2002 que se encontrava em final de julgamento no Cade — Conselho Administrativo de Defesa Econômica — tem tudo reaberto por decisão do presidente da instituição, Alexandre Barreto. Dentre os fatores que mais atrasam nosso país, que espantam investidores, que afugentam grandes corporações, e que só traz para cá os piores tipos de aventureiros, de longe, a insegurança jurídica é o maior de todos. O Brasil é o país do “veja bem”. E “veja bem”, o certo de ontem pode ser o incerto de anteontem, ou o certo de amanhã que se revelará incerto depois de amanhã, ou seja, como nos ensinou em sua música Caetano Veloso: “É preciso estar atento e forte, não temos tempo de temer a morte… tudo é perigoso, tudo é divino maravilhoso, é preciso ter olhos firmes para este sol, para esta escuridão…”. Rapidinho, 2002 – Nestlé anuncia ter comprado a Garoto. 2004 – Cade barra o negócio e manda que seja desfeito. 2007 – Nestlé entra com recurso na Justiça e vence. 2009 – Em segunda instância decisão que beneficiava Nestlé é anulada. 2016 – Nestlé e Cade celebram um acordo e a empresa compromete-se a vender dez de suas marcas… 2018 – Nestlé recusa-se a cumprir algumas das exigências do Cade. 2021 – Justiça nega recursos da Nestlé contra a decisão de 2009 e que determinava um novo julgamento. 2021 – Cade não apresenta recursos e tudo volta ao começo… Brasil parece aquele joguinho de tabuleiro em que se joga os dados e a ordem é, voltar tudo para o início… Complementaria a frase, “Brasil, o país do futuro duvidoso, passado incerto e presente… ‘veja bem’…”. Assim, e definitivamente, não daremos certo. Permaneceremos sendo, para sempre, como a personagem de Scott Fitzgerald no The Great Gatsby, “Barcos contra a corrente, arrastados incessantemente para o passado…”.
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